Leren in een levend systeem: de architectuur van leiderschap (deel 5)

In het machinesysteem is leiderschap beperkt tot een kleine groep beslissers en beleidsmakers. De rest voert uit. In het bijhorende leersysteem worden beide groepen voorbereid op hun rol: die van leider of uitvoerder. In het levend systeem is leiderschap verbonden aan de capaciteit om te leren overleven in een veranderende omgeving. Iedereen moet juist kunnen leiden én uitvoeren. Voor zichzelf, in relatie tot de ander, in relatie tot het systeem en in relatie tot NU.

Hoe gezond een samenleving is, hangt af van het vermogen van elk individu om leiding te geven aan zichzelf en anderen in het nu. Die opdracht heeft ons educatieve systeem vandaag de dag. Deze blog laat zien wat leiderschap is. Hoe helpt het je bij het kiezen van de juiste hoofdzaken in de beschikbare tijd en ruimte?

Eerder legde ik al het verschil uit tussen machinedenken en denken vanuit een levend systeem. In de architectuur van het leiderschap wordt het verschil tussen beide perspectieven scherp en helder. De vorige blogs laten zien hoe je ruimte creëert als basis voor optimale ontwikkeling. Deze blog over het leerproces verheldert het ontwerp van een route met een begin, midden en einde. Het curriculum gaat over het onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.

Leiderschap

Volgens Jos de Blok van Buurtzorg betekent leiderschap dat je wanneer nodig de verantwoordelijkheid kunt nemen om het meest wijze te doen.

Ter vergelijking: in het machinesysteem neemt de leider een besluit en wacht de uitvoerende op de keuze van de leider. Het is niet gewenst dat de uitvoerende zelf initiatief neemt. De leider bepaalt wat wijsheid is. Dit gedrag komt voort uit tweehonderd jaar leven en werken volgens de principes van machinedenken. Het zijn gedragspatronen die zulke diepe sporen hebben achtergelaten dat een ander perspectief ondenkbaar lijkt.

Kijk maar naar bestuursleden van verenigingen, ouders in een gezin met kinderen of mantelzorgers. Ze nemen de verantwoordelijkheid en doen wat het meest wijs is. Het traditionele beeld van leiderschap en de beperkte rol van uitvoerders is niet meer vol te houden in de 21ste eeuw.

Als levend systeem wil je de verantwoordelijkheid nemen om te doen wat het meest wijs is voor de korte én lange termijn. Gericht op overleven en leven. Een organisatie die dit principe hanteert, maakt de meeste kans om te overleven in deze sterk veranderende wereld. Alleen zo kun je een duurzame bijdrage leveren aan de samenleving.

Persoonlijk meesterschap

Wat is jouw aspiratie? Wat wil je realiseren in je leven? Wat vind je werkelijk belangrijk? Waar wil je jouw energie en talent aan besteden? Als het gaat om persoonlijk meesterschap horen er twee keerpunten bij die vragen. Wat wil je realiseren en lukt dat ook? Auteur Robert Fritz verwoordt dat als ‘creatieve spanning’ en visualiseert dit met een elastiek (zie onderstaande afbeelding).

Heb je jouw persoonlijk meesterschap helder en scherp? Dan weet je waar je naartoe wilt ontwikkelen (visie). Hiermee maak je de actuele werkelijkheid en de kloof tussen die werkelijkheid en jouw visie helder en scherp. Er ontstaat een spanning die twee kanten op kan gaan.

Richting de werkelijkheid. Je wilt niet meer problemen, hebt er last van en probeert ze op te lossen of te verwijderen. Dit leidt tot reactieve oriëntatie. Hoe meer je aan problemen werkt, hoe meer problemen je ziet.
Richting de visie. Je richt je op de mogelijkheden en de ontwikkeling en gaat werken aan het realiseren van nieuwe perspectieven en kansen. Zo ontwikkel je een generatieve oriëntatie. Hoe meer je aan mogelijkheden werkt, hoe meer mogelijkheden je ziet.

Zelfsturing / zelforganisatie

Graag wil ik verdergaan op het voorbeeld van Buurtzorg. Een kenmerk is dat ze werken vanuit zelfsturing (zelforganisatie). Toch gebruiken ze deze term nooit in hun visie: de teams werken zo omdat hen dit het meest wijs lijkt. Zelfsturing en zelforganisatie is de afgelopen jaren erg in de mode, mede door het succes van Buurtzorg.

Menig organisatie heeft haar bedrijfsstructuur aangepast, een laag leiderschap verwijderd en mensen meer verantwoordelijkheid gegeven. Maar je kunt een traditionele hiërarchische organisatie niet even herstructureren met zelfsturing als nieuwe vorm. Elk levend systeem werkt vanuit zelforganisatie, maar een machinesysteem niet.

Diepteleren

De transformatie van een machinesysteem naar een levend systeem vraagt dus veel meer dan alleen het invoeren van zelfsturing of zelforganisatie. Het vraagt vooral bewustzijn van het geheel en een leerproces op alle vier de niveaus van leren:

Enkelslag leren gaat over leren van de uitkomst van activiteiten. Actie – effect. Als de straf niet werkt, bedenk je een andere – vaak zwaardere – straf.
Dubbelslag leren gaat over de mentale modellen en aannames bij de acties. Aanname – actie – effect. Als een straf niet werkt, kies dan voor belonen.
Drieslag leren gaat over de onderliggende visie bij de acties. Visie – aanname – actie – effect. Straffen en belonen zijn vormen om gedrag te corrigeren. We willen positief gedrag ontwikkelen en niet negatief gedrag corrigeren.
Vierslag leren gaat om de missie en de bedoeling van de acties. Missie – visie – aanname – actie – effect. Kinderen leren dankzij hoge kwaliteit van reflectie van de (on)bedoelde effecten van positief en negatief gedrag.

Duurzaam leiderschap

Duurzaamheid wordt steeds meer een beladen begrip in deze tijd. De wereld weet al sinds 1972 (Club van Rome, Donella Meadows e.a. ‘Limits to Growth’) dat de manier van leven op deze planeet niet houdbaar of duurzaam is. Blijkbaar is de diepgang van het leren niet verder gekomen dan enkelslag met hier een daar wat dubbelslag leren.

Duurzaamheid gaat erover dat de soort én het gehele ecosysteem kunnen (over)leven op de lange termijn. Elke keer als er een soort uitsterft komt het ecosysteem als geheel meer en meer in gevaar. In 2015 hebben daarom 193 leden van de Verenigde Naties de Sustainable Development Goals (SDG) vastgesteld als richtinggevend kader (visie). De in totaal zeventien doelen passen bij het drieslag leren en moeten in 2030 gerealiseerd zijn. Dat is dus een grote stap in de goede richting.

Inmiddels zijn we halverwege de periode, maar nog niet halverwege in de realisatie van deze doelen. Als aanvulling op de SDG zijn daarom de Inner Development Goals (IDG) ontstaan. Deze zijn gericht op de innerlijke ontwikkeling van de betrokkenen. Om systeemontwikkeling te realiseren moet er bij de betrokkenen namelijk ook iets op innerlijk niveau plaatsvinden. Dit gaat over vierslag leren.

Zoals je ziet, is duurzaam leiderschap gericht op de ontwikkeling van het innerlijk leren (ik en mezelf), het sociaal leren (ik en de ander), het leren van en met het systeem (ik en HET) in samenhang (ik en NU). Het is in staat om de machinesystemen die het (over)leven van elke soort bedreigen te transformeren naar een leefbaar geheel. Dit heeft echter gevolgen voor onze identiteit.

Identiteit en een levend systeem

Een levend systeem bepaalt zijn identiteit door middel van de half doorlaatbare (semipermeabele) celwand. Zo creëert het zijn wereld. Wat niet binnengelaten wordt, blijft buitengesloten. Zolang de wereld niet verandert gaat dat goed. Maar in een sterk veranderende wereld overleeft het levend systeem alleen door te leren omgaan met de verandering en dus de celwand deels open te stellen voor veranderingen.

Leert koraal niet omgaan met een iets hogere temperatuur van het zeewater? Dan kan en zal het niet overleven.

Geleidelijke veranderingen zijn makkelijker hanteerbaar. Toch lijkt het erop dat de komende decennia de veranderingen steeds sneller en heftiger op het ecosysteem afkomen, met dramatische gevolgen voor alle levende wezens die niet zo snel kunnen veranderen. Daarbij hebben de vier niveaus van diepteleren een belangrijke rol.

Op het niveau van enkel- en dubbelslag leren wordt gewerkt in de bestaande wereld. Verandering van identiteit ontstaat pas bij drieslag en vierslag leren. Zo is in onze grondwet het volgende vastgelegd:

Allen die zich in Nederland bevinden, worden in gelijke gevallen gelijk behandeld. Discriminatie wegens godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, handicap, seksuele gerichtheid of op welke grond dan ook, is niet toegestaan.

Oftewel: gelijkheid. Maar gelijkheid (uniformiteit) past bij het machinedenken terwijl een levend systeem diversiteit omarmt.

Identiteit wordt vaak door onze kenmerken bepaald. Uitingen waardoor een ander kan zien of iemand ‘erbij’ hoort of niet. Kleding, vlaggen, liederen, een beweging, een houding, etc. Het is de vraag hoe we ons als mensheid zien op deze planeet. Wie hoort bij de soort ‘mens’? Of gaat het om levende wezens? Welk levend systeem hoort er niet bij en mag uitsterven?

Vasthouden aan een bestaande identiteit leidt echter niet tot overleven in veranderende omstandigheden. Pesten en discriminatie zijn voorbeelden van gedrag waarbij identiteit een rol speelt en waarmee we een bepaalde wereld creëren. Is dit de wereld die we willen creëren? Identiteit is noodzakelijk om te kunnen overleven in de bestaande wereld. Overleven in een veranderende wereld vraagt om het aanpassen van de identiteit. Dit vraagt om heel bewust werken vanuit diepteleren.

Leiderschap en leren

De capaciteit om te leren in veranderende omstandigheden is onze hefboom om te overleven. Dit sluit aan bij de oriëntatie (de gerichtheid op leren van het individu, het team en het systeem):

Op leren gericht zijn
Op leren gerichte interactie
Op leren gericht leiderschap
Op leren gericht data verzamelen
Op leren gerichte innovatie

Daartegenover staat een gerichtheid op activiteiten, de resultaten en de verbinding met de principes van het machinedenken. Alleen het enkelslag en dubbelslag leren passen hierbij, evenals het geven en kunnen ontvangen van feedback. Vaak wordt feedback kunnen geven en ontvangen getraind om mensen en teams te leren omgaan met feedback.

Maar een levend systeem is gericht op het verzamelen van data om daarvan te leren. Dat vraagt dus niet om een training feedback geven en ontvangen, maar juist om de ontwikkeling van vaardigheden, capaciteiten en een houding om data te verzamelen en die data te zien als feedback. Zo leert ieder kind vanaf zijn geboorte. Totdat ze naar school gaan, dan wordt het anders. Hoe heb je leren lopen, fietsen, vrienden maken? Door vallen en opstaan.

Leidinggeven in een lerende organisatie

Een lerende organisatie is zoals Buurtzorg en heeft zelfsturende teams. Maar als we aspecten van een levend systeem invoeren in een organisatie die niet lerend is, maar wel wil worden, gaat het mis. Dus waar moet je beginnen? De transitie is mogelijk, maar vraagt veel van leiderschap, van de individuen, van het team, van het systeem en alles in relatie tot het NU.

De transitie naar lerende organisatie begint bij drie vragen:

Wat is de aspiratie (de bedoeling)? Oftewel: wat willen we realiseren?
Kunnen we een goed gesprek voeren over de kloof met de actuele werkelijkheid?
Waar gaat het gesprek dan over: de hoofd- of bijzaken?

Het schema van de Lerende Organisatie is daarbij helpend. Wat de wereld van ons vraagt en het beoogde resultaat zijn de twee uitersten waarbinnen het gehele systeem werkt. Dat sluit aan bij vraag 1. Hoe doen we wat we doen als we goed samen leven en werken? Kunnen we daar een goed gesprek over voeren en waar gaat het dan over?

Kritische vragen

In de praktijk gaat het altijd over de aandacht voor de mens(en) en de transfer naar de structuur en de vertaling van de structuur naar de mensen. In het schema zijn deze vormgegeven als de cirkel (mens) en de driehoek (structuur). Daarin doemen er verschillend vragen op.

Wat neem je waar in de mensen en wat betekent dat? Ik zie mensen keihard werken, maar zonder bijhorend resultaat. Welk besef levert dat op? Jouw teamleden proberen de dingen goed te doen, maar doen ze wel de goede dingen? Welke houding en overtuiging belemmert of ondersteunt het werken? Worden de goede vaardigheden gebruikt? En wat de mensen geleerd hebben wordt dat ook toegepast in de structuur? Is de visie helder en scherp, wat is de route voor de innovatie en welke instrumenten gebruiken we daarvoor?

Wat we aanpassen in de structuur moeten we als mens verinnerlijken en wat we verinnerlijken moeten we toepassen in de structuur. Dat vraagt aandacht en oefening (vallen en opstaan) en het verzamelen en leren van data. Allemaal factoren die het proces vertragen. Bij elke innovatie is vertraging een natuurlijk onderdeel van de innovatie. Het is jouw opdracht als leider om het systeem te laten innoveren door vertraging.

Goed georganiseerde vertraging = versnelling.

“Leiderschap is de capaciteit van een gemeenschap om de gewenste toekomst te realiseren.”

Wil je meer leren over dit onderwerp? Bestel mijn nieuwste boek Leren in een Levend Systeem en leer anders kijken, denken en handelen.

Over deze blogserie

Deze blogserie sluit aan bij het boek Leren in een Levend Systeem en behandelt elke architectuur van dit systeem. In de komende blogs ga ik verder in op het WAT in het proces van leren en aanwezig zijn, het leiderschap van alle betrokkenen, de verbinding met de gemeenschap en de samenhang als essentie van een levend systeem.

Deel 1: Het verschil tussen een machinesysteem en leren in een levend systeem
Deel 2: De architectuur van de ruimte
Deel 3: De architectuur van het leerproces
Deel 4: De architectuur van het curriculum
Deel 5: De architectuur van het leiderschap
Deel 6: De architectuur van de gemeenschap
Deel 7: De samenhang als essentie van een levend systeem